TTFB（瓦城泰統集團）｜Head of GM office
第一次面試準備 · 2026-05-12
- 日期： 待確認（第一次面試）
- 面試官： Judy Hsu（前瓦城 HR Head，董事長姐姐）
- Reporting to： 董事長 / GM（徐承義）
- JD： 無正式 JD，目前依已知資訊推論
1. Hiring Manager / 面試官資訊
Judy Hsu
已知資訊：
- 前瓦城 HR Head
- 董事長徐承義的姐姐
- LinkedIn：Judy Hsu（使用者提供；公開搜尋結果無法完整驗證細節）
- 第一輪面試由 Judy 進行，代表這一關很可能不是單純履歷篩選，而是「人選可信度、文化適配、董事長身邊能不能用」的把關
對應策略
這一輪不要把 Judy 當成一般 HR。她可能最在意三件事：
- 你是否可靠、成熟、守分寸
- Head of GM office 會碰到董事長行程、決策、跨部門衝突、可能還有家族企業敏感資訊。
- 需要表現出 discretion、low ego、能處理灰色地帶。
- 你是否能讓董事長省力，而不是製造新管理成本
- 這個角色不是來「建議董事長該怎麼做」，而是把董事長已經看見但組織還沒跟上的事，變成可執行、可追蹤、可複製的系統。
- 你是否尊重瓦城的既有成功方法，而不是一進來就想改造一切
- 瓦城不是落後公司。它的核心能力是東方爐炒連鎖化、廚師培訓、標準化、食安稽核。
- 你的論述應該是「把既有強項延伸到更大規模與美國市場」，不是「用數位工具取代老方法」。
面試語氣
建議定位：
我不是來當顧問寫報告，而是來當董事長旁邊的 execution leverage。瓦城已經有很強的標準化與展店 know-how，我的價值是把跨部門節奏、流程數位化、海外展店標準與風險追蹤變成可管理的 operating system。
2. 職位核心
一句話
這個 role 的本質是董事長直屬的「營運擴張作戰室負責人」：把台灣已驗證的餐飲連鎖能力，轉成能支撐美國展店與內部效率升級的管理系統。
可能職責
依目前資訊，核心大概分成兩條線：
- 內部流程效率優化 + 數位工具導入
- 找出總部、展店、營運、訓練、採購、物流、食安、財務、人資之間的卡點
- 將流程從人治 / 經驗 / 手動追蹤，逐步轉成標準化、可視化、可量測
- 導入數位工具，但重點不是工具本身，而是流程 redesign
- 美國展店的標準、合規、營運效率、展店效率
- 將第一家美國店的經驗沉澱成 playbook
- 建立美國展店的 operating cadence：選址、設計、建置、招募、訓練、供應鏈、合規、開幕、營運 ramp-up
- 確保每一家新店不是重新發明一次，而是越開越快、越穩、越可控
這不是什麼
- 不是純策略職：董事長不缺願景，瓦城 30500 計畫已經很清楚
- 不是純 PMO：不能只追進度表，要能下場解決跨部門卡點
- 不是數位轉型顧問：工具只是手段，真正題目是營運效率與可複製性
- 不是一般總經理室助理：這是董事長槓桿，不是行政協調
3. 背後訊號分析
| 訊號 | 解讀 | 面試回應方向 |
|---|---|---|
| 無正式 JD | 角色可能仍在定義中，董事長知道有痛點，但還在找能把職責具體化的人 | 主動提出你會如何在前 30 天診斷、定義 scope、建立優先序 |
| 董事長直屬 | 這是高信任角色，且可能跨越既有組織權責 | 強調能建立節奏、協調衝突、保護董事長時間 |
| Judy 第一輪 | 先看人品、成熟度、文化適配、能否進入家族與核心團隊信任圈 | 少賣弄，多講你如何低調推動高難度事情 |
| 流程效率 + 數位工具 | 現有流程可能靠資深主管經驗運作，但規模放大後成本上升 | 用 foodpanda / McKinsey 的流程改善故事，連到餐飲現場 |
| 美國展店標準與合規 | 第一家店已開，下一階段從「開出來」轉成「可複製」 | 談 playbook、decision log、risk register、launch readiness checklist |
| 目標是展店效率 | 展店瓶頸不只在選址，也在人才、訓練、食材、裝修、合規與營運 ramp-up | 強調你能做 end-to-end operating system，不只單點優化 |
這個職位最可能要解的真問題
瓦城過去的強項是「在台灣把東方餐飲做成可連鎖化」。現在的挑戰是「把這套能力跨國複製到美國」。兩者差別很大：
- 台灣：供應鏈、人力、訓練、商場關係、食安制度都已熟
- 美國：勞動法、食安、執照、保險、稅務、文化、客單價、用工習慣、供應鏈都需要重新標準化
所以這個 role 不是單純幫董事長追事，而是要把第一家店學到的東西，變成第二家、第三家、第五家可以複用的管理資產。
4. 公司近期動態
30500 計畫
瓦城在 2023 年宣布 30500 計畫，核心是「深耕台灣，布局全球」，以美國作為全球布局首站，目標 2030 年達到全球 30 個品牌、500 家店；美國市場目標則是 2030 年全美 100 家以上。官方說法中特別強調，東方餐飲因食材多、工序複雜、廚藝難複製，所以連鎖化門檻高，而瓦城的核心競爭力是食材規格化、廚房管理科學化、廚師培訓系統化，以及「東方爐炒連鎖化系統」。來源：TTFB 30500 計畫
全球研發中心
2025 年瓦城表示全球研發中心預計啟用，整合菜色研發、廚藝訓練、物流運送、食品安全與資源運籌管理等後勤功能，定位為全球拓展加速器。來源：中央社 2025-06-19
美國首店
2026 年 3 月，美國首店「Very Thai by 瓦城」於洛杉磯 Westfield Century City 試營運 / 開幕。Eater LA 報導指出，該店約 5,000 平方英尺，含 full bar、private dining room、patio，主用餐區 131 席，位於 former California Pizza Kitchen 空間。來源：Eater LA 2026-03-13
2025 財務與投資壓力
瓦城 2025 年全年合併營收 61.04 億元，創歷史新高，但稅後純益 2.89 億元、EPS 6.76 元，獲利年減。報導指出，獲利受營運成本上升、全球研發中心與美國市場布局等策略性投資影響。來源：經濟日報 2026-03-13
5. 市場近期動態：美國展店
TTFB 的美國定位
Restaurant Business 將 Very Thai 描述為 TTFB 進軍美國的第一步，並指出 TTFB 受到 Din Tai Fung 成功的啟發，希望在美國建立 elevated Thai food 的全國連鎖品牌。來源：Restaurant Business 2026-03-15
這個訊號很重要：瓦城不是只想在 LA 開一家形象店，而是想驗證「東方餐飲在美國也能連鎖化」。
LA / 南加州是合理首站
南加州有幾個優勢：
- 高亞洲餐飲接受度
- 高消費力商圈與 shopping mall 場景成熟
- 台灣 / 華人 / 亞洲供應鏈與人才相對容易取得
- Din Tai Fung、Haidilao、Paradise Dynasty 等亞洲品牌已教育市場
但這也代表競爭標準很高。Very Thai 不是只和一般泰式小店競爭，而是和「美國高坪效亞洲連鎖餐飲」競爭。
美國合規與成本壓力
California restaurant operation 的複雜度高。加州自 2024 年 4 月起，符合特定條件的 fast food restaurant employee 最低工資為每小時 20 美元；雖然 Very Thai 的 full-service / upscale casual 模式未必直接適用該 fast food 規範，但這反映出加州餐飲用工成本與合規環境偏高。來源：California DIR Fast Food Minimum Wage FAQ
面試可說：
我不會假設台灣的 SOP 可以原封不動搬到美國。美國展店要做的是「標準化的原則」加上「在地合規與營運現實」的雙軌設計。
6. 產業主要參與者動態
| 類型 | 代表玩家 | 對瓦城的意義 |
|---|---|---|
| 高坪效亞洲正餐連鎖 | Din Tai Fung | 證明亞洲 full-service 餐飲在美國可以做出高營收與品牌溢價，也是最重要 benchmark |
| 亞洲火鍋 / 體驗型餐飲 | Haidilao | 展示服務流程、體驗設計、等候管理與跨國複製能力 |
| 新加坡 / 中式連鎖 | Paradise Dynasty | 在 mall 場景與 Din Tai Fung 類似，會搶同類亞洲 dining occasion |
| 美國本土 casual dining | P.F. Chang's、The Cheesecake Factory | 場地、客單、營運模型與商場談判上的可比對象 |
| Local Thai restaurants | LA 大量泰式單店 | 口味在地化、價格帶、authenticity 的比較對象 |
| 國際餐飲新進品牌 | Mixue、Luckin、Jollibee、Sushiro 等 | 顯示美國市場正在接受更多亞洲品牌，但也代表競爭加速 |
Din Tai Fung benchmark
Semafor / Bloomberg 報導指出，Din Tai Fung 在美國約 17 家店，平均單店年營收約 2,700 萬美元，成為美國最高營收連鎖之一。來源：Semafor 2025-10-07
對瓦城的啟示：
- 高客單、高品質、高一致性可以在美國成立
- 但成功的關鍵不是「台灣品牌」本身，而是極致 SOP、訓練、品質控制、選址與體驗設計
- Head of GM office 要能把這種 benchmark 翻譯成瓦城自己的展店 operating model
7. 核心面向準備
A. 從流程優化到營運系統
故事 prompt：
- foodpanda 哪個流程曾經跨多部門、反覆出錯、靠人盯才跑得動？
- 你如何拆解問題、定義 owner、建立週期追蹤、導入工具？
- 結果是否留下可持續的制度？
建議回答框架：
問題不是「缺工具」，而是流程沒有共同語言。我的做法通常是先把 end-to-end 流程畫出來，找出 handoff、decision point、資料來源和責任人，再決定哪一段適合用工具固化。工具導入前，我會先確認流程 owner、使用情境和 adoption mechanism，否則只是多一個系統。
B. 跨國展店與 launch readiness
故事 prompt：
- 過去是否有跨市場 rollout、跨國 SOP、區域專案、market launch 經驗？
- 如何處理 local adaptation vs global standard？
- 如何在 speed 和 control 之間取捨？
建議帶出的能力：
- launch checklist
- risk register
- readiness review
- post-launch learning loop
- playbook ownership
C. 董事長槓桿與高階決策節奏
故事 prompt：
- 你如何幫高階主管把模糊問題變成決策？
- 如何處理資訊不足、時間很短、利害關係人很多的情境？
- 如何在不越權的情況下推動 senior stakeholders？
回答重點：
- 你不是取代主管決策，而是讓決策更快、更清楚、更可追蹤
- 能做 decision brief：背景、選項、風險、建議、下一步
- 能維護 decision log，避免組織反覆討論同一題
D. 對餐飲現場的尊重
這點很重要。你不是餐飲出身，必須主動降低對方疑慮。
建議說法：
我不是餐飲專家，所以我不會一開始就假設自己懂現場。我會先去店裡看尖峰、備料、出餐、交接、客訴、結帳與 closing，了解真實工作如何發生。我的優勢是把現場經驗轉成可複製的流程與管理節奏，而不是坐在總部想像流程。
8. 高機率面試題
- 你怎麼理解這個 Head of GM office role？
- 回答方向：董事長 execution leverage；流程效率與美國展店作戰室；不是行政、不是顧問。
- 你沒有餐飲背景，為什麼能做這個角色？
- 回答方向：你不賣餐飲專業，賣的是跨部門營運系統、流程數位化、跨國 rollout、從模糊到落地的能力。
- 你會如何在前 90 天開始？
- 30 天：訪談董事長 / Judy / 各功能主管，走訪台灣門店與美國首店資料，畫出 top 5 流程與展店 critical path
- 60 天：選 1 個內部效率流程 + 1 個美國展店流程做 pilot，建立 dashboard / owner / cadence
- 90 天：交付第一版 US expansion playbook、launch readiness checklist、weekly operating review
- 你會如何導入數位工具？
- 回答方向：先流程後工具；先定義資料、責任、節奏；工具選擇要符合現場 adoption，不追求炫技。
- 董事長給你一個模糊方向，你怎麼推進？
- 回答方向：先釐清 outcome、限制條件、成功指標；拆成 workstreams；指定 owner；建立決策節點；定期回報。
- 如果部門主管不配合，你怎麼辦？
- 回答方向：先理解對方 incentive 與痛點，不直接拿董事長權威壓人；用共同目標、資料與小勝利建立合作；必要時升級但不情緒化。
- 你怎麼看瓦城進美國的最大風險？
- 回答方向：不是需求，而是可複製性。第一店成功不等於第二店可複製，真正風險在人才、訓練、合規、供應鏈與品質一致性。
- 為什麼對瓦城有興趣？
- 回答方向：瓦城是台灣少數把東方餐飲標準化做出規模的公司，現在挑戰是把這套能力跨國化；這和你的強項「把複雜系統跑起來」高度匹配。
- 你過去最像這個工作的經驗是什麼？
- 回答方向：挑 foodpanda marketplace / ops transformation / regional program，講跨部門、數據、流程、落地結果。
- 你期待和董事長怎麼合作？
- 回答方向：高頻但精簡；用 written brief、decision log、weekly priorities；把董事長時間用在判斷與關鍵對外 / 對內槓桿上。
9. 反問問題
建議優先問 Judy 這些：
- 這個 role 是新設職位嗎？目前哪些工作是董事長或核心主管在兼著做？
- 如果這個人 90 天後做得很好，董事長會看到哪些具體改變？
- 目前流程效率最大的瓶頸在哪裡：總部決策、門店營運、展店工程、訓練、人資、供應鏈，還是資訊系統？
- 美國首店目前最大的學習是什麼？哪些事情已經知道第二家不能照第一家的方式做？
- 瓦城希望這個 role 對美國展店承擔到什麼程度：追蹤進度、建立 playbook、協調台美團隊，還是直接 own 部分 workstream？
- 董事長偏好的工作方式是什麼：每天快速同步、每週 written brief、還是以專案節點回報？
- 瓦城在數位工具導入上，過去成功與不成功的經驗分別是什麼？
- 對這個角色來說，餐飲現場經驗不足是你們最擔心的點嗎？如果是，我可以怎麼最快補上？
10. 注意事項
- 不要過度顧問化。 少說 framework，多說你會如何進店、看流程、抓瓶頸、做 pilot、建立節奏。
- 不要批評傳統餐飲。 瓦城的傳統方法就是它的核心競爭力。你的角度是放大它，不是替換它。
- 不要只談 AI / 數位工具。 對餐飲來說，工具最後要落在出餐速度、訓練時間、食材耗損、人力排班、展店週期、合規風險。
- 要準備 humility story。 沒有餐飲背景是明顯弱點，要主動說你會怎麼補，不要假裝不是問題。
- 要把 McKinsey 轉成 operator。 「我在 McKinsey 學會拆問題，但在 foodpanda 真正學會怎麼讓組織每天照新的方式運作。」
- 要對家族 / 創辦人企業有敏感度。 董事長直屬不代表你有權命令所有人；真正能力是用信任與節奏推動。
- 要理解美國展店不是海外複製題，是系統再造題。 合規、勞動、供應鏈、食安、保險、租約、訓練都需要 local operating model。
11. 面試紀錄
第一次面試
- 狀態：準備中
- 日期：待確認
- 面試官：Judy Hsu
- 備註：